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余竹云-中环控股集团有限公司董事长

公司资本化前后的管理思路

中环控股集团有限公司董事长  余竹云

余竹云-中环控股集团有限公司董事长(图1)

 

发言摘要:

各位领导,各位民营企业家的同仁们好!

今天很有幸代表工商联民营企业家做一个发言,也是给大家汇报一下,这几年民营企业家当下的一个心境,或者就是说在这种借力转变过程中,我们的一些想法,结合我自己公司的生产经营情况和大家做一个分享。

从上市的角度来讲,一直以来我们的风格都是没想过要上市,一直来都没有想过,因为总觉得做这个上市,会感觉到压力很大,跟我自己的性格有关系,我可能觉得就是自己把一个企业做好,然后留一些实体的资产,慢慢的有一些现金流我就满足了,这是我一开始的人生信条。

到2012年十八大以后,风向变了,高速发展的过程当中,开始了整个去杠杆之路,整个经济环境发生了非常大的变化,民营企业在当初的粗放型的或者说靠胆子大或者靠机会主义,或者靠粗放式的管理时代结束了,一种危机越来越紧追赶着你。所以,从2014年开始我们就在想,到底要不要走资本道路。

2014年开始,就有这个想法,从我刚开始以房地产布局为主,慢慢下一步考虑要延伸到可持续发展产业,一直认为房地产行业是一个阶段性行业,是原始积累的过程,挣了钱一定要反哺社会,这是我整个的逻辑,在这个逻辑下我们做了这样几件事情。

我们一开始的时候是做地产,从2004年开始成立的公司,后来慢慢挣了钱发展产业,相关联的,有文化产业,后来有智慧物流,为什么会进入这个行业,是2012年马云和王健林有赌一个亿,那个事情是刺激了我。马云给王健林打赌一个亿,如果10年以后到2022年,网上的电子商务的所有的销售,占了我们整个销售额的50%以上,你输我一个亿。其实那个事情我们就在想,已经是一个互联网和电子商务的时代到来,你看到现在确实是的。

现在重资产非常的痛苦,大家所有的销售行为都往互联网大数据方面去走了,所以这个当初我就在想,我们这个购物中心我自己有一个购物中心,开业以后我就逐渐感觉到,这个商铺越来越难租,这个改变越来越快,所以最后把这个卖衣服的卖化妆品的传统的销售全部取消掉,换成体验式,那么这个是一个很大的变化,为什么会涉及到这个行业的选择,那就说你只要有商品流通你就要有物流,这个当中我就一头进去我说物流是一个方向,除了3D打印把物流行业颠覆掉,任何行业20年内我看不到它能颠覆物流。所以我们就开始布局这个物流。

后来,房地产的相关产业就有绿色建筑、康养农业,然后在康养农业的基础上做了大健康的产业,我们把高标准的农产品打造成健康食品,潘行长讲的农行,我们这个项目是在浙江农行和农发行对农业下一步的支持是非常大,但是要做高效不能做低效农业。

我们2004年开始就从单一做房地产然后逐渐的就过渡到六大产业,房地产的比重已经降到40%以下,经过5年的准备觉得不走资本市场是很难持续下去,因为我们一直是低负债在运营,有好处也有坏处,你就不会扩展很快。我当初做地产非常保守,一定要低负债,因为我知道做高负债的房地产总有一天会死掉,大家想想2004年参加合肥市房地产协会的时候,合肥房地产752家,但是到去年2019年我们再看,那752家的房地产里只有3家现在有项目在拿地,其他的全没了。

房地产只要你走上高负债的路,总有一天你就会走向没落的,因为它这个集聚化非常快,你想我们耳熟能详的,十年前想象的这一批就没了,那就是高负债,一个项目没做好就没了,所以我一直来都是低负债,规模没做起来我就转型了,2014年我就一直在做转型,所以到2019年我说坚决要上市,不上市的话这个企业越做越小,可能就要不复存在了。

民营企业的死亡率非常高,我们中国每天注册多少家,死了多少家这个数字不可想象的。去年12月3号,刚好一周年,我们上市前和上市后给大家做一些分享。这个是我们文化产业(演示PPT),我们跟北大后来转为教育,从文化产业转为教育和娱乐,也是文化产业,这是我们跟北大新世纪教育集团合作的安徽第一个艺术学校,从幼儿园到高中的艺术学校。这是我们第二产业也就是在2014年的时候,我们开始做智慧物流。这是我们装配式的绿色建筑,以后肯定很多的政府都要做装配式的建筑,传统的建筑慢慢会被淘汰了。这就是我们12000亩地的康养农业。

这是我们2018年开始在浙江投的项目,现在已经获得了国家发改委的一个全国示范园区,从这3年来觉得就算慢一点,但是可持续发展的势头还是非常好的。

这个就是我们一开始做的中环城,有的应该知道,我们地产里面比较复合有写字楼、酒店、购物中心,总共有70万平方米,这个项目比较融合,给我们带来持续的现金流,这种现金流,为我们下一步的转型带来比较好的机会。这是我们购物中心。

这些产业的存在,我们怎么样才能有迭代的效应,也就是资本化后产生一些很好的效应。首先你企业的形象发生改变了,我们如果走向上市的话,那么公信力就增强了,你知名度不一样了,还有影响力也提升了,那么对于我们团队的打造,也是吸引人才的,对于我们留住人才更加有向心力,对我们的团队也是激励人才,更加有创造力。那么怎么品牌提升和打造团队呢?我想任何一个公司都非常重视,你靠什么,可能就要靠这样子的一个股权,对大家进行激励。

资本市场上面,很多银行、券商看到你有这样的上市公司平台,你公信力完全不一样。在管理提升上也是提高了治理结构的完善,管理机制的规范和运营质量提高,这个是属于有外部对我们进行监督,大家知道这个港股非常的严格,而且没有任何的中间的余力,边界非常的清楚,你怎样的方式是合规的,哪些方式是不允许的。所以,当初觉得是有很好的治理结构的完善,一定是有可持续性的,包括增强管理机制的规范,同时也会提升我们运营质量。那么,有了管理的提升以后,我们融资的能力提升就显而易见了,我们融资途径肯定是拓宽的,融资能力是提升的,融资成本也是降低的。民营企业这几年发展波动比较大,大家可能还没理解,我觉得要回过头想这个问题,为什么有些的企业做得好有的企业没有死,为什么你死掉了,你怪政府吗,你怪银行吗,其实都是回过头来要想一想的,我觉得自己做好才是最根本的。

资本化后对我们发展的机会,增多了很多,每天我们的投资部都会有很多的合作伙伴,大家抱团发展也好,大家共同来合作也好,都是一个很好的发展机会,以前没有这个机会的,因为大家对你们不认可,可能相互合作的时候,1+1可能就是等于2,不可能裂变成N的,所以这一点有了资本化以后,就会有很好的一些做法。包括并购重组的方式也会多样化,随之而来你企业的竞争能力也会提升。

改善公司的资本结构,包括内控能力的提升,股权退出方式也会更灵活,这样子整体的提高我们抗风险的能力,尤其是内控能力的提升。以前我们没有上市的时候,跟很多高管员工讲的时候还没有意识到,但是有外部的审计,比如证监会和联交所、港交所拿出的建议和规章制度放在我们管理层面前的时候,他的心态不一样,他就知道这个真的要规范。以前我们觉得这个做法是不对的,外部对我们内部内控做一些很好的制约,是对我们公司提升质量非常有意义的。

我们下一步怎么做,苦练内功,加权和规范公司内部治理,企业发展是一步一步来的,刚开始可能是比较小,先活下去再说,然后逐渐到成熟期,到了上市层面,你就是要跟同行最优秀的一些企业做一些对比,所以苦练内功放在第一。

第二,主动接受相关部门的监督,我一直讲只有自己塑造一个很好的边界安全的管理下,你才可持续,不会有时候一脚踩下去出现大问题。这几年,我们A股上面出现了可能一个礼拜就有一个董事长被抓,包括讲前几年的高杠杆、无限质押,包括无限的扩张,对管控没有很好的敬畏之心,所以出现这样的结局,相关部门对你的监管不是坏事是好事,让你的路走得更远,人都是这样的贪婪的,有的时候完全靠自己内控,自己给自己锁定一个安全边界的话,有时候可能还做不到。有外部来监管,还是很有意义的。

第三,要形成健康发展,防范风险,产业优化,高质量发展。对企业未来发展会做一个三年五年十年的长远的规划,既然走向资本市场上市以后,就要面临着跟小股东共存,要走多长多远,不是你自己想怎么样拍脑袋,一定要想到这个公司是几千几万个股民跟着你一起走的。

第四,我们要维护资本市场的稳定,也是社会责任了,上市公司的社会责任,首先要把自己的企业做稳健做好,做到股东的一个最好的回报。这是最基本的一个社会责任。

最后,是我们市场的支持,市场环境,建立完善的金融市场监管体系,这个大家都形成一个共识。政策支持,融资支持,优惠政策扶持,这个都很多了,关键是怎么落地的问题。我觉得只要多一点呼吁,多一步的走出去,多一步的支持对民营企业的发展,我觉得都是好的,至少大家意识到。都有这种意识,但是制度上怎么把它化解掉。

信用体系的支持,更是刚才讲的一脉相承的问题,最终就是中小微企业、科技企业、创新企业,就是要靠信用体系对它的评估以后,对历史信用,或者是一种它的多维度的信用体系,像创新企业它没有抵押物,它的股权也不值钱,就现在看去,那你除了风投、除了PE,谁会给它钱?我们的这个传统的金融机构它是跨不进去的,不能解决这个问题,中小企业融资难、融资贵,创新企业拿不到钱的问题还会有存在。

如何解决这些问题,要做总书记讲的担当作为的好干部,考核机制变得非常重要了,真正去做事的,你给他宽容机制,如果有宽容机制的话,这个正能量的氛围语境就形成了,我们中办去年下发两个文件,就是对担当担责的干部进行容错机制,容错具体的标准、细则到现在还没出来。所以,我就在想,民营企业需要的支持,可能就是说落实到最后一公里,能解决掉,我觉得是最关键的,因为我们民营企业面对的就是一些本地的,从街道、工商、水务、派出所、银行这些最基础一线的部门,很难去让市长、省长像今天这样的场合来解决问题的。最后一公里如果解决掉,我觉得广大民营企业就可以获得新生,在转型期、迭代期大家经过这几年的阵痛大家也都意识到了,应该要转变自己的观念。

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